Por qué competir en servicios financieros es una trampa

Lo que Peter Thiel puede enseñarle a bookkeepers, controllers y CFOs sobre construir un negocio más sólido en su servicio.

En el mundo de los servicios financieros hay una idea muy instalada:
“Si trabajo bien, consigo más clientes”.

Peter Thiel es el cofundador de PayPal y uno de los inversores más influyentes de Silicon Valley. Él sostiene exactamente lo contrario: la competencia intensa no es una señal de calidad, sino de debilidad estructural del negocio.

En una de sus charlas más conocidas, Thiel plantea una idea provocadora:

La competencia es para los perdedores.

Puede sonar exagerado, pero cuando se lo traduce al mundo de los profesionales financieros, el mensaje es extremadamente práctico.

Competir suele ser una señal de que tu servicio es fácilmente reemplazable

Thiel explica que los mercados más competitivos suelen ser los menos rentables.
No porque no generen valor, sino porque no logran capturarlo.

Pensemos en muchos servicios financieros tradicionales:

• Contabilidad mensual
• Registración de comprobantes
• Reportes estándar
• Control presupuestario básico

Hay mucha oferta, precios presionados a la baja y profesionales excelentes trabajando con márgenes cada vez más ajustados. El problema no es la calidad técnica, el problema es que el servicio es percibido como intercambiable.

Si tus clientes pueden reemplazarte fácilmente por otro profesional “similar”, estás compitiendo. Y competir, casi siempre, termina afectando tu rentabilidad y tu tranquilidad.

El objetivo no es competir mejor, sino volverte único

Cuando Thiel habla de “monopolios”, no se refiere a prácticas ilegales.
Habla de una posición donde ofreces algo tan específico y valioso que no tiene sustitutos cercanos.

En servicios financieros, un “monopolio” puede ser:

• Un enfoque muy claro en un tipo de cliente
• Una metodología propia de trabajo
• Procesos tan aceitados que otros no pueden replicarlos fácilmente
• Una combinación de criterio financiero + tecnología + acompañamiento estratégico

La pregunta incómoda pero necesaria

¿Qué parte de tu servicio sería realmente difícil de copiar?

Si la respuesta es “ninguna”, ahí está el principal riesgo de tu negocio.

Las cuatro fuentes de ventaja que podemos aplicar a nuestra profesión

Thiel identifica cuatro grandes fuentes de monopolio.

1. Procesos o tecnología propios

No hace falta inventar software. Pueden ser:

• Automatizaciones internas
• Dashboards diseñados para decisiones reales
• Plantillas de control que reducen errores y tiempos

Lo importante es que no sea genérico. Por ejemplo, en mi caso, trabajo con planillas de google sheets que se integran fácilmente con el entorno de mis clientes a la vez que automatizo sus procesos e integraciones entre sistemas financieros para mejorar la calidad de datos y ahorrar tiempos.-

2. Especialización en un nicho concreto

No es lo mismo “hacer finanzas” que:

• Finanzas para empresas SaaS que desarrollan aplicaciones de salud para smartphones;
• Control financiero para e-commerce de productos tecnológicos importados desde china;
• Estructuración financiera para startups en crecimiento que también necesitan ayuda en incorporar personal interno especializado en finanzas y que sepa adaptarse a la cultura interna, y que a la vez necesita desarrollar los procesos internos y documentarlos.-

Cuanto más específico es el problema que resolvés, menos competencia real tenés. Por ejemplo, mi nicho son las "bootstrapped startups" de servicios, fundadas por profesionales o personas con perfil técnico, construidas sin requerir inversiones de capital y enfocadas en crear una gran experiencia de usuario aprovechando nuevas tecnologías innovadoras.-

3. Economías de escala profesionales

Cuando tus procesos están estandarizados:

• Cada nuevo cliente cuesta menos tiempo
• La calidad es más consistente
• Podés cobrar mejor sin trabajar más

Esto no es solo eficiencia operativa, es una ventaja estratégica. Por ejemplo, en mi caso trabajo con clientes que tienen varias startups en diferentes etapas, eso me permite brindar servicios mejores porque en vez de tener muchos clientes diferentes con preferencias diferentes, son pocos y ya conozco lo que valoran a la vez que solo trabajo con cierto tipo de startups que me permite replicar lo que hago. A la vez, mis clientes siempre usan QuickBooks, Stripe, Zapier, Gusto, Deel que son aplicaciones que ya las conozco en profundidad y no solo sé integrarlas con automatizaciones, sino que también se resolver sus conflictos.-

4. Reputación y confianza acumulada

En finanzas, la marca no es marketing vacío.
Es:

• Historial de decisiones acertadas
• Lenguaje claro
• Capacidad de decir “esto no conviene” aunque sea incómodo

Eso también construye monopolio. Aprovechar la experiencia para mejorar las habilidades blandas propias y demostrarlas con buena comunicación, facilidad para resolver problemas y predisposición para ayudar en lo que el cliente necesite. Enfocarse un un nicho específico permite conocer las necesidades profundas del cliente, como por ejemplo, en mi caso se que mis clientes, siempre prefieren que detecte los potenciales problemas financieros antes que nada y les avise con la mayor antelación y si lo hago con un análisis profesional y agrego mis recomendaciones, entonces sé que estarán muy contentos.-

Empezar chico no es pensar en chico

Otra idea fuerte de Thiel es que las buenas empresas empiezan dominando mercados pequeños.

Para un profesional financiero esto significa:

• No intentar “servir a todo tipo de empresa”
• Dominar un segmento hasta ser referencia
• Recién después expandirse

Ser “el mejor” para pocos clientes vale más que ser “uno más” para muchos. Para empezar hay que empezar por poco y construir de a poco. Tenía más de 20 años trabajando con empresas locales y quise empezar a trabajar con startups, así que lo hice consiguiendo un pequeño trabajo de bookkeeper, y desde ahí fui construyendo mi reputación, mi imagen, mi servicio.-

Crear valor no es lo mismo que capturarlo

Muchos profesionales financieros:

• Mejoran resultados
• Reducen riesgos
• Ordenan negocios

Pero siguen cobrando como si solo hicieran tareas operativas.

Thiel distingue claramente:

• Crear valor → ayudar al cliente a mejorar
• Capturar valor → que eso se refleje en tus honorarios

En mi caso, si surge un trabajo o un servicio nuevo o un cliente nuevo, siempre evalúo la tarea, la responsabilidad, y su importancia para la empresa, sin sobredimencionar, pero siempre tiene que haber una relación entre el valor que entregamos como profesional y la contraprestación en forma de honorario. Cuando no son iguales, el modelo de negocio de nuestro servicio está fallando.-

Qué se puede implementar desde mañana

Si querés llevar estas ideas a la práctica, empezá por acá:

1. Definí qué problema resolvés mejor que nadie
   No qué tareas hacés, sino qué resultados generás.
2. Reducí deliberadamente tu foco
   Menos tipos de clientes, más profundidad.
3. Documentá y sistematizá tu forma de trabajar
   Eso es parte de tu ventaja competitiva.
4. Revisá tu forma de cobrar
   ¿Estás cobrando por tiempo o por impacto?

Gracias por leerme.-